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更新时间:2020-05-18

快乐学习黄世光:复课并不意味着春天来了,当下现金流比利润重要!

2020-05-18 08:59:40

分享 | 黄世光

作者 | 孙文敏

原创 | 教培校长参考

因为疫情,整个社会被迫按下暂停键。对于教培行业来说,不仅被现金流卡住了咽喉,还要面对接踵而至的“后疫情困境”。

“疫情对于教培行业的冲击非常大。用一个比喻,一群黑天鹅冲进瓷器店,就地拆迁,异地重建。”快乐学习副总裁黄世光在《教培校长参考》的采访中表示:“应对危机最核心的9个字:现金流、现金流、现金流!节流的意识渗透到每个动作上,目前阶段,现金流比利润重要。”

作为厦门第一家复课的机构,快乐学习的三个预判和三个准备值得同行借鉴学习。采访中,黄世光分享了复课的经验和疫情的思考,与各位读者共享。以下为其口述内容,经《教培校长参考》整理编辑。

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复课筹备三部曲:物资到位、制度到位、意识到位

教培机构如何准备复课呢?每一个地区的标准不太一样。针对厦门的复课,我自己总结了三个步骤,称它为“复课筹备三部曲”。

第一,物资配送到位。酒精、84消毒液、口罩、防护服、护目镜等等基本配套物资要到位;

第二,制度建设到位。教育局规定的两案八制一书、比如教师档案、学生档案以及场地的消杀记录等等要到位,我们的所有行为都要留痕,所有行为都可以溯源,要能够追踪到事情的具体负责人。

第三,意识传递到位。这一点往往是最难做到的。烽火连三月,共识抵万金,我们内部都是知识分子,知识分子有个特点:思想想不通,事情做不好。意识打通,必须从上到下。

拉姆查兰的《执行》里有句话让我印象深刻:思考并不能使我们养成一种新的实践方式,而具体的行动却可以。我们要传递某种意识的话,只能靠发起内部的一场一场具体行动形成内部的统一步调,形成一种新的实践方式。

下面我分享一下,我们内部意识传递是如何做的。

1、责任明确,责任上墙,名字与紧急联系方式都附上。集团我负责---各事业部项目总监负责---各校区校长负责,家长进出校园能够第一时间看到,遇到紧急情况能第一时间与负责人取得联系;

2、建立防疫指挥部,各地信息打通。各城市、各校区标准不一,很多地方有各自主观的一些标准,我们会把各地好的经验及时上传,每天都在更新标准。更新之后在项目管理总群及时进行落地,按照集团最高标准每日更新;

3、集团审核:100%全员培训和演练。集团下文之后,我们马上组织校长培训演练,每个校长再组织各校区演练,行政部统一验收。内部不通过我们不允许校区提交复课申请,只有我们内部通过了,OK,可以提交。

4、还需准备一些危机预案。比如,教育局过来会问几个问题:遇到学生发热,你怎么处理?这些问题也分好多种,比如在校内和校外你分别要怎么处理。我们内部也梳理了相关流程,如拨打120、上报教育局、同时通知学生家长和集团总部24小时热线等等。当巡查组发现,他没关注的问题你关注到了,他关注的问题你做到了,而且还超预期,就很放心了。

我们在做整套工作的时候非常非常珍惜品牌。一个突发事件不止影响一个校区,更会影响到整个品牌。品牌成立的意义和价值就是在于降低社会监督成本。我们不能在小概率的事件上试错。

在申请复课的期间,教育主管部门与机构的关系并不是一方主宰着另一方。教育主管部门、疫情防控部门承担着来自公立校、教培机构以及家长的焦虑情绪。我们要与他们多主动沟通,反馈进展,主动提供资源。度过疫情不能靠自己单打独斗,要依靠全行业的信息共享。

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和疫情和时间赛跑提前做出三个预判

我们之所以能成为厦门第一家复课的机构,得益于“复课筹备三部曲”。但“复课筹备三部曲”的快速准备和实施,得益于我们对疫情做出的三个预判。

1月23日,武汉宣布全面封城。

消息就像是一颗原子弹,整个社会在短时间内被彻底惊醒,包括我们。当时,集团内部赶紧做出决策,开始对全员轨迹进行跟踪,决定将所有的寒假班转移线上。

2月10日,我们开始陆续复工。

3月底,福建省教育厅官宣公立学校高三年级将于4月7日复课。

第一时间,我们集团内部同步发文,成立复课筹备小组,并制定演练方案。

4月1日起,开始全员统一培训、统一演练。

5月迎接教育部检查,成为厦门第一家复课的线下培训机构。

很多人问:“为什么你们反应如此迅速,是不是对复课有前置性的认知?”

其实,疫情作为今年最大的黑天鹅事件,谁都没有预料到。之所以内部响应速度如此之快,主要基于三个预判:

第一,教培机构复课一定在公立校复课之后,初步预估1-2周。

第二,教培机构的防疫标准,一定是等同于学校,不会低于公立校。生源是一样的,主管部门是一致的,但生源是流动的,所以标准一定会拉平。

第三,教培机构的开放,一定是有计划有步骤的,合规机构依申请经审核后开放。它一定满足三个条件:合规的、依申请、经审批。

经济学家孟晓苏有一个说法叫“喝啤酒理论”。就是当你看到有人坐在那儿喝啤酒,你就得有个初步判断了,不管他现在多么气定神闲,酒量多好,过一段时间,他一定会去上厕所的。

此外,火神山的顶层设计也给了我很多触动。我不仅关注这样浩大的工程仅仅几天就完成,更关注它背后的“零感染”是如何做到的。通过采访和报道可以得知,火神山在施工前已经做好了顶层设计,它决定了整个管理的有序化。

全员、全天候、全方位招生,目前阶段,现金流比利润重要

疫情对于教培行业的冲击非常大。用一个比喻,一群黑天鹅冲进瓷器店,就地拆迁,异地重建。

大家都盼望着复课,这是黎明前的黑暗,我们要撑下去。但是,复课并不意味着危机一下子就过去了。

2020上半年的计划全部打乱了,整个春季招生打乱了,原先的课程体系打乱了,周末及暑假的压缩,高考及中考的延迟,复课也是逐步的,有些地区的复课时间迟迟没有公布,但人力、场地成本却是刚性的......

这些,都是我们教培同行们面临的一道道坎。这是一场硬仗,也是一场持久战。

所以我们主要通过以下三个方面,来应对这次战争。

第一,全员、全天候、全方位招生。我们抓人效和坪效,实际就是人均业绩和场均业绩,分母控制住,剩下的就全力冲分子。

全员营销,职能部门也在转发海报招生。如果你想测测团队状态的热度,你看看同事们的朋友圈,如果还是晒娃晒美食,你要提高警惕了,团队没有感受到你的焦虑

第二,节流,严控校区支出,稳住现金流。应对危机最核心的9个字:现金流、现金流、现金流!节流的意识渗透到每个动作上,目前阶段,现金流比利润重要。

春节期间,我和CFO小鹏总每天在大量互通信息,制定各种预案,把人力成本,场地成本压到最低; 非生产人员招聘编制,所有不必要支出全砍; 所有国家给与中小企业的社医保和个税政策,全力争取; 和所有房东逐一沟通,租金减免和延后支付等等。

第三,严抓防疫不能放松。只要没有吹集结号,防控意识不能松。我们要求应聘者面试和新入职人员,必须检测健康码、绿码才能走下一个流程,严防输入性风险。

另外,我还想说,即使复课潮来临,也不意味着教培机构的春天到了。

复课应该是缓解了当下紧张的局势。现在对很多机构来说,最难的地方在于没有现金流,即使复课现金流也不会马上流进来,因为招生是一个持续性的动作,开源节流要配合着一起来做。

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结语

总结一下,对于这次复课,我想分享的经验是:

第一,内部的共识和凝聚很重要,“烽火连三月,共识抵万金”。

第二,越是在疫情期间,越是要提高社会能见度。疫情期间,积极对外发声也是评判机构活跃度和健康度的一个重要信号。

第三,我经常对内部员工说,要把自己活成一道资源,在不断和外界碰撞中,交换信息、资源和能量,从而变得更加强大。

此外,在疫情期间,我自己也有两个的思考。

第一,疫情对企业来说,是催化剂,是磨刀石。

如果企业在疫情期间倒闭,疫情可能是催化剂,它加速了企业的倒闭,这说明企业在过去治理的过程中有很多的问题。

但对于很多团队来说,疫情是一个磨刀石。我们一起去经历一件事情,这个事情很艰难很痛苦,但是大家把它做成了,就很有成就感,这样才是一个优秀的团队。“穷人的孩子早当家”,危难下的员工成长快,本质上都是一个道理。

第二,危机是对我们能力边界的挑战。

整个世界不是按专业来划分的,它是按挑战来组织的。我们每个人都有自己的能力边界,要解决很多生活中的实际问题,每天都像是在升级打怪。突发事件扑面而来,越是在这个时候,我们越要协调好自己的资源,规划好自己的时间安排。

最后,借用约翰·列侬的一句话送给大家:“所有事到最后都会是好事,如果还不是,那它就还没到最后。”

希望同行们挺过这次疫情,顺利走出低谷,遇见新的机遇!

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