来源：办学指北
作者：Ruby
最近一两年，笔者经常去往全国各地调研，接触到很多校长，沟通过程中发现，他们各有各的成功，但说到办学遇到的问题或者踩过的坑，却出奇的一致。
笔者将这些共同的问题捋了捋，总结出以下5点，希望能给诸位校长一些借鉴和提醒。
忙于带课，疏于管理
温州的刘校长5年前开始办机构，由于自己教师出身，且机构很多学生都是冲着她的名气来的，所以，5年来，尽管机构已经有八九百学生的规模了，但她还是一直冲在教学一线，不过，最近她很烦恼。
“我办学3年就有八九百的学生规模了，这两年一直想再进一步，把机构做成千人校，可是就是突破不了这一步，也不知道问题出在哪儿？”深聊笔者发现，刘校的机构模式很简单，她带着几个老师一起教学，甚至自己带的学生占到了总体的三分之一，根本无暇管理。
像刘老师机构这样的单纯教学的模式很典型，机构在发展初期，比如二三百人的时候，还是比较适用的，一旦机构发展壮大，就很考验校长的管理能力了。
笔者建议，进入发展期的机构，校长最好从一线教学中抽离出来，将重点放在机构的管理上，当然不是说不能带课，毕竟保持一线带课可以保持教学教研的敏锐度，可以将教学的比重适量减少，潜心钻研、做好机构管理。
缺乏战略意识
很多时候，创业办机构，选择比努力重要，这就要求校长需要武装战略意识，切忌“经验主义”。
2019年，苏州马校长决定开一家培训机构，启动流程很简单，租了房子，简单装修后，请了两个老师，发发传单，然后就在机构坐等学生上门。
倒也是有学生来，不过，马校长由于没有经验，一般是来什么学生就开什么课，什么科目、什么年龄段的学生都收，再加上老师没有经过系统培训，机构的课程体系也不完善，教学效率很低不说，还导致班级老凑不满，教研及资源精力被严重分散。
这样持续了几个月之后，学生越来越少，转年遇上疫情，入不敷出的马校长只能将校区转让。
笔者认为，每个校长都应该战略意识，认知思考一下机构的定位，也许刚起步的时候，资金、人力有限，但首先要做的是聚焦，只做自己最有把握、最擅长的学科，随着第一批学生成长、积攒口碑之后，再找合适的切入口扩科，依托好口碑扩大生源。
盲目扩张
开分校是机构扩张最常见的方式，但也是最容易盲目、冲动的方式。
台州李校长的机构学生人数已破千，再加上他是管理出身，机构的现金流也还不错，因此，前年，他决定开分校，他认为，“开分校，一来能让机构老师看到发展前景和上升空间，二来这也是一个很好的宣传途径，对于陌生家长来说，这是学校品牌的象征。”
李校长的想法很好，只是忽略了一个问题，机构师资的培养、教研标准化进程是否能够匹配开分校的速度？
笔者认为，虽然开分校有诸多利好，但分校不是一个校区坐满就得开另一个的，它需要跟机构的教研是否能够标准化，师资培养能不能跟得上，是否有可复制的管理体系，否则，就是盲目扩张。
用股权留人
安徽杜校长，他的机构曾经有段时间师资流失严重，为了挽留师资，他拿出50%的股权分给机构老师们，算是稳住了师资的流失。
但去年疫情，杜校长机构受影响很大，由于线下转线上不利，学生流失近60%，他召集老师，本想着老师们都是机构股东，在这个困难的特殊时期，大家能够一起挺过去，疫情这段时候只发最低工资，等机构扛困难，再把亏钱的工资补齐。
另他没想到的是，尽管老师是机构股东，但没人想承担风险，老师们纷纷离职，另谋高就去了，没办法，杜校长只能将机构关停。
杜校长的案例给笔者很大的启示，机构付出代价留人不是不可取，但最好是给钱，而非股权，把股权留给能跟你一起承担创业失败的人，并且需要确保你的绝对控股权。
另外注意，分配股权时，最好避免对半分或者三等分。
表达能力不够精进
一言兴邦，一言丧邦，校长作为管理者，尤其需要提高自己的沟通和表达能力。
创业艰难，无论是资金匮乏的初创期，说服有能力的人跟着你干，还是创业过程中，遇有困难，说服大家不忘初心、坚持到底，亦或是化解消极情绪、各种矛盾等，都需要依赖校长的表达沟通能力，这也是校长个人魅力的重要体现。
陕西的张校长就尝到了甜头。
办学4年，张校长的机构已从40人的小作坊发展到如今的2000学员，这中间并不是一帆风顺，2018年的行业整顿、2020年的新冠疫情，都对他的机构造成了巨大的冲击，但凭着他的良好沟通和个人魅力，两次冲击中，无一员工离职，不仅平稳渡过困难时期，还让机构发展的越来越好。
笔者认为，每位校长都应该提升语言表达能力，特别是当众演讲的能力，这是提升自身影响力、个人魅力最直接的方式。另外校长也可以培养用文字表达观点的习惯，通过梳理想法，带动自身更深入地思考机构的管理、发展问题。
创业是低概率成功事件，随着行业整治的推进和家长需求的逐渐细化，培训行业的门槛正在逐渐拉高，教培机构若想持续发展，这5点公认的办学坑，不能不注意。
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