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更新时间:2021-01-01

办学15年迎来至暗时刻!朗悦英文徐鸿超:中小机构如何应对降维打击?

2021-01-01 13:04:34

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整理 | 郭之祯

原创 | 教培校长参考

01

降维打击是如何形成的?

每次疫情都有可能在全球传染,因为70亿人是一个物种,都是智人的后代。但在不远的2万4千年前,地球上还有一个人种叫尼安德特人,统治着欧洲、非洲北部和亚洲西部。现在他们消失了。学界有一种解释是,2万多年前爆发了一场非常严重的流行疾病,不过智人对这种病毒竟然是免疫的,而尼安德特人很不幸成了牺牲品。

智人和尼安德特人在20万年时间里一直处于相互杀戮的竞争状态,谁也吃不了谁。一场瘟疫改变了一切,这就是降维打击。

市场法则和自然法则一样。教培行业发展了近30年,野蛮生长,大到上市公司,小到单个老师,形成了像非洲大草原一样丰富、完整的生态。竞争很激烈,但在很长一段时间里,大家的收入模式和成本结构差不多,构不成降维打击。竞争和降维打击不一样,双方都要付出代价,往往是杀敌一千自损八百,杀伤力有限。

教培生态环境从五六年前开始发生了改变,越演越烈,今年疫情到达剧变顶峰。

02

中小机构是本轮剧变中最大的倒霉蛋

我的观点,近五年来的这一轮剧变周期中,中小机构是最大的倒霉蛋。为什么?看看引起剧变的变量,是如何影响我们的。

第一个变量,资本。大约2014年起,资本大量涌入教培行业。资本是钱,人人喜欢,但资本和99.9%的机构没有半毛钱关系。被资本眷顾的1‰,成为巨无霸独角兽,获得对我们降维打击的能力。当然是因为他们本身很优秀,拥有成为巨无霸的基因,才会得到资本青睐。

除了催大物种,资本还催生新物种。去年暑假开始,分众传媒的小电视里频繁出现网校、AI课广告,一直到今天也没有停,某网校还一度占领了高铁,风光无量。这是前所未有的商业现象。资本的特点是马太效应,让大的更大,不大也不强的中小机构注定无缘。

第二个变量,技术。十年前很少有ToB的公司,现在机构运营需要的一切资源都很容易以低成本买到。和资本相反,技术的特点是普惠赋能。

比如我的一个老师出去单干了,直接克隆了我们用的爱乐奇课程、伯索云课堂、驰声语音、ERP系统,家长无缝过渡。技术拉平了个体和机构的差距。个体的成本极低,客厅就是教室,收入就是利润。收家长半价,工资还比为机构打工高。相信校长都有这个痛点,防不胜防。还有一类个体影响力更大,就是学校老师。

总之,资本催大了头部,技术促进了散户繁荣,对我们中小机构都大大的不利。

第三个还有更加不利的变量,2018年开始的整顿。理论上针对全行业,但真正被整顿的,是我们中小机构。为消防合规,我们学校搬迁3家校区,花费近几百万。前天看到一则消息,全国75个地市实行校外培训机构资金监管,收取费用纳入统一账户,教育局分批返还机构。如果这个制度全国推广,将是又一场更厉害的行业地震。

左边的物种,合规成本早就在资本市场获得超额回报;右边的物种,本来就在暗处,鞭长莫及。

第四个变量就是今年的疫情,最后一根稻草。中小机构又有和尚又有庙,房租物业工资社保都是刚性支出,一旦收入锐减,立刻就面临资金链断裂的风险。

两个人在森林里遇到狗熊,一人拔腿就跑,另外一个喊道:认命吧,反正也跑不过熊。跑的人说:我只要跑过你就行了。这一轮剧变袭来,猛一回头,我们这群中小机构离熊最近。

03

敌军困难重重,如何反制?

这是15年来的至暗时刻。问题来了,这一行还能好好玩下去吗?我的答案是:能。一定能。必须的。

其实没什么大不了,至暗时刻,每隔几年就来一次。没有最糟,只有更糟。

但既然还或者,说明我们一直在变强,而且有适应逆境和剧变的修复能力。

Survival of the fittest. 适者生存。快速反应,改变我们自己,适应新环境,进化成新物种,创造我们的优势维度,达成新的生态平衡。这就是我的生存逻辑。

一个一个来。

巨无霸,人多,管理成本高。我们这个行业是规模不经济的,越大边际管理成本越高。我们很小,不到百人团队,没有麦也能开全会,一星期校长可以找每个人谈话。

我提出一个概念叫“极限管理”,教学、教研、服务、行政四个板块,3个人管,我只算备份。缩减成本是一方面,更重要的是通过减少层级、拉近到最前线的距离,实现快决策、高效能。

客服和前台合二为一,1个人拿2个人的工资做3个人的活。

砍掉幼儿课程。我们从幼少儿英语起家,发展到培优英语。都是英语,但家长需求、教学方式、校区环境都不一样。之前一直下不了决心。今年决定,砍。

我们甚至砍了招生部门,15人团队连主管都解散。有人会问“是不是疯了?”

不,这背后是经过理智分析的。我们分析生源结构,计算投入产出,以及旧模式对新定位的弊端考量,有点壮士断臂的气魄,目的是逼自己发展出成本更低的招生方法。这就是我们的优势,身段小腾挪灵活,决策不需要考虑利益平衡,一下子可以轻装上阵。

线上网校这块,虽然很热闹,很闹心,但并不可怕。课就是个消费品,网校不是平台,在线上,家长的转换更容易,就是点点鼠标的事,粘度恐怕比咖啡还低。烧钱就能烧大的底层逻辑,没看懂。这件事我赞成俞老师的观点,钱烧完之后是一地鸡毛。

我们也可以开网校。

第一,把线下引流课复制上线,期中期末复习、剑桥KET考训,有线下的教研教学基础,边际成本忽略不计,家长可以任选。

第二,正价课配套的线上课,专门刷题讲题,给有余力的学生选修。真正的OMO,真正的merge,效果更好。

第三,我们目标就覆盖校区周边三公里,社区运营,精准获客,不盲目投放广告,招生成本低,还有线下正价课转化来消化,可以永远和头部网校玩低价甚至免费游戏。

家长选择网校,无非第一图方便,第二图省钱,这两个我们都能做到,而且能做得更好。好就好在我们的内容更加本地化,我们的老师更有课堂教学经验,我们还能随时提供线下服务,学生想见面就来见面,有深度,有温度。

我相信很快线上教学场景会成为大多数中小机构的标配,家家有网校,人人做网校,网校生态一定比线下校更分散、更多元、更繁荣。笑到最后的不是开网校淘金人,而是卖网校工具的伯索们。

相比而言,游击队比新势力更麻烦,离我们更近,频度更高。时不时来一下,切肤之痛。我从来不敢小觑。

个体的弱点是教研持续性。今年我们组建了专职教研团队,下半年新增到15人,都是最优秀的一线老师,平均8年以上教龄,只带一个班。一年预算300万,占营收的10%。这个投入是必须的。

我们曾经引进第三方课程体系,也是赋能,减轻教研,事实证明是条弯路。教研能力对中小机构而言,比其他物种更重要,是保持本地化、差异化、特色化的核心竞争力。

我们还第一次做全网品牌运营,5个校区上大众点评,做百度百科,各种免费注册的平台都上。但只用人力,不做广告。目标不是直接引流招生,而是潜移默化、细水长流的品牌宣传。简单讲,是建立家长对学校的品牌认知,知道学校做了哪些看不见的工作,而不完全被老师左右。

我在体制内待了15年,所以靠拢体制、统一战线一直是我们的基因。五年前我们就建了党支部。做这些不是为了应对环境剧变,不会有立竿见影的好处,长期看为学校营造良好一个好的外部环境。

这些大大小小的改变,目的是为了快速适应环境剧变。如果我是浮冰上的北极熊,就要学会把浮冰当冲浪板,节省体能;学会像海狮海豹一样捕食,才不会饿死。我们的决策逻辑不复杂。

方法论上,是4个字。

第一聚焦。哪一款产品、哪些服务、哪种招生方法、哪种管理模式,是我们最强的?列个表想清楚,不是最强项的都砍掉,轻装上阵,保存实力,保持体力。

第二深耕。自己的强项,放到市场上未必强,要持续发力,快速迭代,跑不过熊没关系,跑赢对手就行。

在心态上,也是4个字。

第一守拙。放低预期,收缩战线,控制豪情满怀。创业初期,年少轻狂,也曾想仗剑走天涯。走了十几年,发现江湖险恶,还是安全第一。留得青山在,或许还有机会。教培生态中,不可能都做大,但可以都做优、做强、做美。

第二死撑。教育是个慢行业,最近几年被资本烧的很浮躁。最终是要回归的,敬畏时间的力量,坚信时间的价值。四个说相声的,熬死三个,剩下郭德纲一个,他就是大师。我们的愿景是“坚持学术立校,立志百年名校”。到2120年朗悦如果还在,不管大不大,说什么都成立。

山下旌旗在望,山头鼓角相闻。敌军围困万千重,我自岿然不动。

不动的不是大脑,不是手脚,是沉住气、守住心、稳住神。

04

中小机构的优势维度

每一家的实践有自身特殊性,具体做法很难直接复制。但对于中小机构这个种群,我们的优势维度具有共性。

我小结三句话。

第一,比大拼管理、拼成本。我的管理能力,和俞老师、张老师没法比。但不会输给任何一家无锡分校的职业经理人,不说其他,至少拼劲要高出几个量级。我们从一个个学生、一个个老师,一步步走过来,对教学、对家长、对员工的认知,都是摸爬滚打的直接经验,是无法复制的资本。

第二,比小拼品牌,拼教研。沉下心做区域品牌,做方圆三公里以内的品牌,做成老字号。教育行业有点像餐饮,家长的需求是多元化的,永远不可能赢家通吃。体制内教育本身已经高度标准化,不需要校外再来一家。特色教研就是区域品牌的内涵。做专做深是我们的强项。

第三,终极拼人心,拼时间。中小机构是教培生态中最大的种群,我们是一群没有退路的人。没有退路是我们最大的优势,狭路相逢勇者胜。艰难时刻,感谢教培参考为我们提供认识、交流、鼓励、支持的机会,共度寒冬。

成功不是终点,失败也不是灾难。勇往直前,永不放弃。

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