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更新时间:2020-12-13

倒闭前夕他放手一搏,2年间20个学生飙升1000+的背后

2020-12-13 08:31:39

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来源:办学指北

作者: Ruby

「愈挫愈勇」这个词,在西安为学教育校长张海波的身上体现的淋漓尽致。

2014年,张海波创办了为学教育,从一间单元房、一笔300元的学费起步,摸爬滚打4年,将机构做到500学生,覆盖托管、小初高全学段的程度,眼看着,一切都在朝着更好的方向发展。

天有不测风云,2018年初的教育行业整改就像一阵猛烈的台风,卷走了他95%的学生,“当时的校区面积、消防什么的不合规,机构被查封,停课半年,学生绝大部分流失掉,最后只剩下二三十个学生。”他回忆。

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挫败当头,张海波不是没有想过放弃,但出于对教育的热爱以及不能辜负始终没有离他而去的员工们,他决定卷土重来,再次踏上办学之路。

而后的2年,生源从20人飙升1000+,专职员工60+,疫情期间学生几乎0流失,安稳渡过生存期……“新为学”取得阶段性成功,而这靠的不仅仅是他的愈挫愈勇。

除了勇敢,正确决策是元气恢复的底色

勇敢继续的第一个难题就是筹钱。

“当时首先想到的就是我要保护团队,员工也要吃饭,基本的生活费还是要发的,再加上按照行业整顿要求选址、租赁、装修的费用,至少需要180万到200万的资金。”这对当时已经停课很久的张海波来说不是小数目,“抵押房子、抵押车子、借贷、刷信用卡这些方法我都试过。”

尽管筹钱的过程充满了心酸,好在新校区也开始了筹备。

从负债经营到恢复元气,回过头再看当时的新为学,除了张海波的“勇”和“敢”,更多的还是依赖他的三大正确决策。

1.年轻化、优美的装修环境

用为学营销客服部总监曹雅婷的话来说,新为学之所以能快速突破1000人,它年轻化、优美的装修环境功不可没。

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“现在的家长85后居多,年轻一波的家长对培训机构的装修环境也是很看重的,所以,我们精心打造的装修环境是我们能够脱颖而出的一大优势。”曹雅婷介绍,“1300平的面积,我们做出20余间教室、2间双师专用教室,1间综合大剧场,6处办公区、水吧、家长休息室等……精致大气装潢还招来了很多同行校长的羡慕。”

最令校长张海波引以为傲的不是精致的装潢给人带来的高大上的感觉,而是“我敢于拿出200多平的空间用来做图书馆、藏书5000册,让学生和家长一进来就能感受到学习的氛围,觉得我这儿就是个学校。”这也印证了他为机构取名“为学”的初衷。

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2.走综合体模式

重整旗鼓的为学,采取了教育综合体模式:

·周内运营托管(U+双语托教);

·周末主要做文化课培训。

其中,文化课培训涵盖毛毛虫课堂(幼小衔接)、趣学堂(小学至高中的文化课培训)以及play少儿英语,此外,为学教育还设有公益性质的妈妈帮家庭教育课堂,不定期举办线下家庭教育课堂和升学政策解读的活动。

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这样一站式学习成长中心的模式,为为学带来了红利,这一点,主管营销的曹雅婷感受深刻,“完整的学习板块,节约了家长接送孩子的时间成本,更能深入了解孩子的学习特点,尤其是报了作业托管课的学生,没有人比我们的老师更了解孩子的学习习惯和对知识点的掌握情况,而且,每一板块的课程都有专门的事业部负责人在抓,家长也无须担心出现哪块做的不够专业之类的问题。”

当然,开辟图书馆也好,打造一站式学习中心也罢,新为学能够在2年间快速发展的基底,还是在于对托管的坚持。

3.坚持做托管

很多依托托管做起来的机构,在校区规模发展到一定程度之后,都会选择砍掉托管,原因是师资耗费大、利润小,但张海波的想法不一样。

托管事业部是为学在小初高文化课培训业务铺开之后成立的,尽管不是为学教育的“元老部门”,但它却是支撑为学走到今天的“价值型选手”。

“停课那段时间,只有托管部门撑了下来,替我承担了一部分资金压力。”张海波分析,“但我之所以坚持做托管,看重的一点是它每个月的利润能够摊薄成本,再者周一到周五校区闲着也是闲着,而且现在托管差不多有300个孩子,他们也是文化课的蓄水池。”

最重要的一点是,不断增长的托管学员,扎扎实实为新为学的启动烘托了人气。

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对于做好托管,张海波有自己独到的看法,“我个人觉得认准了就要坚持做,不能人云亦云,很多事需要一分为二去看,目前来看托管的利润不高,但从长期发展的角度来看,托管对为学品牌的塑造起着很多正向影响。”

如果说,张海波在新为学启动之初的3大决策让其在新校址扎了根,那么,2年间快速飞跃的关键则是为学的“营销铁军”。

营销铁军,新为学的“开国功臣”

“这两年在营销上的发力,解决了我们的生存问题。”张海波更愿意把他的营销团队称之为“营销铁军”。

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说到学员数量2年破千,营销总监曹雅婷总结了3点原因:

1.收心班预热

2018年8月20日,新为学正式启动,收心班是曹老师的招生“第一枪”。

彼时的为学还没有真正意义上的营销团队,她回忆,“7月份我就开始邀约家长、铺垫收心班了,当时来了80多个学生,最后留下来20多个。”

尽管只留下了25%的学生,但这次的收心班加上一直没停下的周内托管,就像是星星火种,迅速点燃了员工们的信心和新为学的希望。

2.搭建营销团队

营销团队的管理上,曹雅婷笑称自己是“日常盯、碎碎念”的管理模式,“管理的过程中,我也盯暴躁过几个员工,但也没办法,因为我比较重视过程,结果再重要,如果过程不对,结果肯定不对。”

事实证明,这种“碎碎念”的管理方式对为学的营销团队颇有成效,“我接手营销团队之后,只有一个月没有完成任务,原因是我出差了一周,之后又碰上国庆假期。”

独特的管理方式,势必投射出独到的招人、看人眼光。

“我招销售的时候,喜欢看候选人是否能够全力以赴投入工作、有没有挣钱的欲望,甚至可能不会找过的太幸福的人。”前两点还比较好理解,对于“不会找过的太幸福的人”这点,曹雅婷有自己的考量,“经常会有些员工表示,我老公对我挺好,我孩子也挺好,当家庭和客户时间冲突时,很大可能是她会以家庭为主,当然不是说这样的员工不好,但做销售这一行确实很现实,招人的时候不得不加些现实层面的考量。毕竟,只有招对了人,事才能做好。”

3.保持营销状态

销售招来了,如果状态不对,招生进展也顺利不起来。

2年多的带动和磨合,曹老师在保持团队影响状态上有一手,“比如,有意识的引导团队,让他们知道作为销售业绩就是‘尊严’;然后也会随时关注状态不太好背后的原因,举个例子,有同事最近状态不太对,我不会立马拆穿,而是迂回、侧面打听状态不好的原因,了解清楚之后再去引导。”

除了这两点,曹老师最不能接受的是抱团,遇到团队里三五成团的情况,她会果断想办法拆开,比如,之前有个销售,业绩能力很强,但喜欢搬弄是非、搞小团体,她果断将其劝退,及时遏制住了不良氛围。

走到今天,张海波没有被阶段性的成果冲昏头脑,而是清醒了解当下的新为学存在的问题,对于未来,他有更大“野心”。

主抓选人和教研,“攻”和“守”两条腿走路

“这两年学生数量虽然做上去了,也没受疫情影响,说明为学已经平稳度过生存期,但也出现了不少问题,比如,老师流失严重。”张校长规划着,如果营销是“攻”,那么教学和师资就是把学生留下来的后台,即“守”,这也将是为学接下来的重头戏。

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在文化课事业部总监张刚伟的调整下,师资难题现在已经基本上解决,在他看来,选人、教研对师资的稳定有直接关系。

1.试讲是选人关键环节

通过面试的候选人,在正式进入为学之前,还会有一个25分钟的示范课展示,相比较一般的试讲,张老师对示范课的要求较高,重点考核3个方面:

·课程流程的完整性——是否有循序渐进、科学的课堂架构;

·课堂的表现力以及课控能力——讲课的方式方法是否有表现力、感染力,授课进程、学生反馈的把控等;

·课堂效果的外化——20分钟的课程,试讲的目的是让学生学会一个知识点,还是会解决某一类题型,预期效果等。

2.教研的两个抓手

老师能不能留下来,还要看机构能否赋能,教研教学水平能否给老师带来长足发展,张刚伟很看重这一点。

比如,每周四是为学文化课是业务雷打不动的教研日,包括两个层面的培训。

首先是业务能力的培训。

这一模块分组进行,比如,每个组的学科带头人带领组内成员,按照既定的教研目标和内容去执行,而且执行过程中还要检测教研效果,进行培训考核。

“一个重要原则是,凡是培训的东西必有考核,凡是考核的东西也必须落实跟进。”张刚伟强调。

其次是过课。

“每周末一节节2个小时的课程,看似不长,但背后的打磨其实是非常多的。”张老师进一步解释,“周四是固定过课的时间,但在这之前,老师们会经历备课、练习、录课、发现问题、解决问题的过程,也就是说,周四过课时他展现出来的东西已经是相对有质量,且接近他在课堂上的实际表现内容了。”

不仅如此,过课过程中,学科组长还会针对每位老师的表现提出针对性的建议,为周末的正式上课把好最后一道关,此外,每周末还会有定期或随机的抽查听课环节,记录老师课堂授课的优缺点,并给出建议。

这里值得一提的还有教研记录,用于记录教学管理,比如,老师每堂课后找出课堂的3个亮点和3个不足之处,“通过老师优缺点的增多、减少以及自我提升的过程,我们可以清晰地把控一个老师的成长进度。”张刚伟补充。

6年的办学生涯,张海波历经大起大落,但鼓足勇气、重整山河后的硕果,一定不是运气使然,而是「有勇有谋」后的理所当然。

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