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更新时间:2020-12-01

12年教培老兵的反思:为什么创始人一定要成为好的产品经理?

2020-12-01 17:11:37


教培产品经理的核心思想是根据用户的需求不断迭代和润色一套产品系统。

大家好,我是12年职业教育老兵吴守宇。我曾经参与过自考,IT,留学,考研,金融研究。

今天,我想和大家分享一下校长是如何成为产品经理的。

现在无论是做线下教育还是线上教育,线上公开课和训练营已经成为教学培训行业的标准,他们的目的无非是引流或者改造。

但是你发现为什么它也是训练营了吗?有的同龄人一次活动就能流失1000人,而你的学校只能流失100人甚至更少;有的能达到30%的转化率,而你的转化率很少;如果你也引进一个班级类型,第一个会吃很多,而你作为后来者会慢慢成长。

当然有人会说我们老师不行,流程做不好,等等。诚然,这些都会导致效果的减弱。但最核心的原因是因为我们缺乏产品经理的基因,我们只是复制它,并没有真正理解用户的真正需求。

01

为什么校长一定要成为产品经理?

从最淳朴的商业原理来说,教培是提供满足用户需求的一套服务体系。用户需求就是设计产品的“根”,产品经理基于此来设计一套服务产品体系,核心作用就是降本增效。

我们很多校长在设计课程产品体系的时候,只是“人云亦云”,沿袭行业固有的课程体系和产品体系,稍加修改。

但很少有创业者,会基于用户底层逻辑来分析,这个课程和服务体系为什么这样设计,到底解决了学员什么痛点,有没有优化方案。

但你会发现很多优秀的企业家,都是顶级的产品经理,例如:

苹果创始人乔布斯,打造智能手机替代了功能手机;

华住的CEO季琦,在改善住宿硬件体验同时去除了高星酒店的低体验高成本要素,推出全季这个新品酒店,很快占领了白领阶层的商旅住宿;

我们职业教培的考虫,15年推出了英语四六级在线教育产品,通过极低价格+精美教辅资料+大班直播课+IP名师组合,迅速替代掉了以新东方为代表的传统线下大班课产品。

这些背后,都是由于外部环境导致用户的需求一直在改变,而原有的供给端满足体验在下降。

02

“教培产品经理”是干嘛的?

产品经理是广泛存在于互联网行业,主要是优化互联网产品的用户体验,协调技术、UI设计、运营、市场等部门。

本文所提的产品经理,更多指的是我们教培行业的教育产品经理,非互联网软件。教育产品经理是根据学员的需求分析,结合外部竞品的现状,通过运用大数据分析,为市场、运营、教学及服务部门提供一系列的教育产品规划。

(教育产品经理招聘JD截图)

其目的是辅助每个职能部门提升效率,例如加大获流,增加转化率,增加课程满意度,提升服务满意度,增加品牌认可度等。

教育产品经理一定是最懂用户的人,平时有一个关键动作就是泡在学员群体中,感悟用户需求,然后设计出1.0产品,通过MVP小范围试错,不断迭代打磨,最终打造成产品。

03

教培产品经理的干活逻辑

首先我们得分析学员的需求,也就是所谓的痛点,怎么去分析需求找到痛点呢?

就需要我们泡在学员堆里,这个学员既可以是自己的学员群也可以是同行的学员聚集区。现在各个平台上都有这样的聚集区,例如贴吧、知乎、论坛、微博、QQ群、维系群等等,用户群体越多越好。

列出需求list之后,开始逐个分析判断,有的痛点是假痛点,可能是痒点。一旦分辨出真正的痛点后,不要立马投入研发,接下来要考虑可操作性,也就是我们自身资源可不可以cover,ROI(投入产出比)如何?

通过后,再进入下一步。

还要关注这个痛点是否有同行已经提供产品,同行的产品的深度和广度如何。如果同行的广度很大,深度又深,立马放弃该痛点的产品研发,进入下一个痛点分析。因为这个痛点同行已经做了,并且占有率很高,那我们做的产品大概率是石沉大海。

当然,如果同行的产品广度有了,深度不够,这个时候我们还是值得去做。但是一般,我们更倾向于做空白产品,因为起量更快。

最终我们找到了用户的痛点,并且顺利做出了产品,接下来要在小范围的用户群体试验一下,传播或者裂变率不错的话,就大规模推广,否则就要不断迭代。

例如,当时我们在做财经考证项目的时候。通过人群分析,得出在职考生,时间最为稀缺;其次在线上学习,氛围特别差。

而我们正好看到在各种论坛和微信群里,有很多考生很早就开始打卡学习了,甚至还想找到几个靠谱的人一起结伴学习。同时也分析了同行的动作,发现没有一家机构针对学员早上有学习需求的痛点来做产品。

所以,针对这个痛点,我们研发出了《21天早起打卡训练营》,老师直播陪学。加上一些运营策略,最后这个训练营,通过不到1个月的时间,就加满了一个微信号(5000多人)。

获得需求List - 痛点vs痒点- 可操作性- 竞品是否提供(广度、深度)- 产品MVP运行-大规模运营。

04

产品职能划分

流量产品:主要是根据每个阶段的用户痛点,设计出一套易传播、可规模化、能裂变的产品,其目的是为了获流。

这个产品不要突出公司的品牌,因为用户第一眼看到是某个品牌,就会天然产生抵触心理,这对传播有损耗,当然如果你的品牌是家喻户晓,那另当别论。

例如:

如果你这个品类用户是要机考的,而市面上没有很好的机考服务,那可以做一个机考产品;

用户在刷题阶段,需要真题资料,但市面上竞品供给的比较烂,那可以精心研发真题册等。

流量产品定价主流为0元,1元,9.9元等,今年K12大厂普遍将引流产品定为9元。另外,最终的产品还要结合运营动作,考虑到底是要把用户沉淀在私域还是获得电话线索等。

转化产品:这个产品有两个维度,一个是提升转化率,第二个是做用户筛选。

提升转化率的产品有很多形式,主流的为线上训练营或线下体验课。线上训练营3-5天为最佳,用户既不会觉得浅尝辄止又不会觉得付出很多精力。

当然转化产品也要结合用户痛点来做,例如将某个重难点作为训练营主题,内容一定要够干,运营的SOP流程一定要准备充分,我们运作过最好的结果是转化率达到了45%。

另一个转化产品的目的是做用户筛选,例如你的客单价是几千元甚至上万元,那么在设置转化产品就需要定个较高价格,例如将3天线上训练营定为49.9元或99元,这样可以筛除那些羊毛党,方便转化团队可以做到有的放矢。

品牌产品:也可以称为“认知产品”。对于大厂而言,投放广告做品宣是一个有效途径;而对于初创企业而言,前期没有那么多的预算去做品宣。

所以,这个时候设计品牌产品就显得尤为关键,一旦用户对这个品牌有认知后,产品就有溢价能力。

对于应试类的品类,品牌就是通过率或录取率或升学率等。学而思的培优业务,就是很好的品牌产品。

校长们可以专门设置一个产品,例如低价冲刺班,不为追求利润,就是要做结果,坚持下去品牌效应就会出来。

除了结果以外,还有什么产品可以占据用户心智呢?答案就是教辅资料,品牌产品的利器。

试想一下,如果用户在用你家机构的教辅资料学习,慢慢就被绑架,如果有报班需求,第一个考虑的就是你家,因为有迁移成本。不过将教辅资料推广出去,也有很多方法论的。

这里和大家分享一个真实的案例,之前在做财经考证业务的时候,犯过认知上的错误,各位校长可以一起来思考。我们的资料分为讲义资料,真题册及冲刺讲义。讲义资料就是主书教材,头部大厂已经垄断了用户认知,直接取代了官方教材。

市面上真题册和冲刺讲义都很平淡,没有机构重视。而我们内部最自信的就是冲刺讲义,不管是内容还是排版包装,自认为可以秒杀一切机构,事实也是如此。

所以,第一年就以1元纸质包邮拼团裂变,准备大干一场。准备了一万多本,结果只出去了3000本左右,大跌眼镜。后来复盘的认知是,我们是一家新生机构,用户对我们这个产品是有防御心理的,冲刺资料是品牌认知产品。

用大白话来说,但凡涉及到考证的行业,越到考前,对老师或者资料的要求越高。是否有名,口碑如何等。因为在最后关头,用户的时间浪费不起,也不敢乱做选择。所以我们做了一些比较错误的决定。

第二年,重新制定了计划,将真题册作为主打,结果卖了几万本。因为真题册不是认知产品,「真题」这两个字,已经在用户心智根深蒂固,几乎每个用户都需要来练习题目。这个时候再去切入,获取用户信任度就会较为容易一些。只要价格低,用户自然会购买;所以只要在保证产品质量上,加上一些创新,超出用户预期后,自然有部分用户会选择冲刺资料,从而形成品牌认知。

利润产品:顾名思义就是商业化变现的产品,是我们企业发展壮大的基石。在教培行业来说,一般有大班课、小班课、一对一或者VIP协议班等;

当然也看到有一些机构,根据用户痛点把答疑或陪伴或批改做成利润产品。整体而言,课是教培行业获取利润的制高点,所有头部大厂都是卖课的。

市面上大部分品类的利润产品体系,都是基于用户需求和组织成本效率下研发设计出来的,一般都符合基本商业规律。

我这里要分享的是:主流的利润产品体系,不一定是最正确或者最高效的,还是要基于用户需求做出一些优化和创新。

举个例子分享一下,我们所做的品类是通关型考试不是选拔性考试,主流机构都是按照考纲要求,把所有知识点全部讲完。

我们则将考点按照难易程度和考试频率进行拆分,基础班重点讲解易点高频考点,简化讲解难点高频考点;冲刺班的时候再将易难点低频考点做应试技巧培训。

因为学员只要掌握易点高频考点,就可以通过考试,拿到60分,至少节约考生30%的时间。

目前,这个课程体系已被头部采用,相信很快会成为行业主流课程体系。

05

教培行业的产品体系

这四个职能产品是密不可分的,构成了机构的整个产品体系,做好他,会成倍带来营收增长。同时,产品也具备动态性和闭环性、互换性、永存性等特征。

动态性:市场在变,用户在变,我们需要不断打造产品来适应市场。例如你是第一家做真题训练营,后面机构多了,自然会分流,就得重新思考寻找新的产品红利。

闭环性:就是所做的产品,打造出了“雪球效应”。例如学而思的培优业务,好学员成就好机构,好机构吸引好学员,如此反复形成势能。

互换性:这个产品组合体系内部也可以进行互换和重组的。例如系统班课一般是利润产品,新东方却在2011年将低年级的班课变成引流产品,从而获得更长周期的收费。

永存性:所有品类永远存在产品红利,就看是否能发现。有校长会说他所在品类是大红海,产品都被大厂做到极致了。其实不是,只要用户在变,就有蓝海产品,这也是产品经理的圭臬。

06

综教培行业产品的5大要素

以我个人12年的教培经验,将产品分为以下5大要素:1、师资;2、课程;3、服务;4、资料;5、硬件产品;

师资:老师也是教培机构的产品之一,对校长来说,如何搭建一个持续稳定的教师团队,是非常重要的。

有两种模式:一种模式保证老师不会轻易流失;还有一种模式是教师流失了也不会影响机构。

后者最具代表的是好未来,实施教研标准化,老师只是演绎者,替代性强。

前者,在我认知里,最强机构是财经考证的东奥,在一线老师供给端上,形成了马太效应,占据了用户心智。东奥不仅给足钱,同时给予老师最大曝光,好老师成就好平台,好平台吸引好老师,形成名师体系闭环。

机构打造线上IP名师是把双刃剑,合作得好,机构立马飞黄腾达,毛利润超高;合作不好,老师自立门户,机构损失惨重。我在打造线上IP名师,有一些心得,后续会码出一篇文章,尽请关注此号。同时也希望和各位校长多多交流,打破认知,共同成长进步。

课程:按照形式分为:线上直播、录播、AI交互课、线下班课、OMO双师班、一对一等。我个人认为不管什么形式,符合用户的才是最好的,无所谓孰优孰劣,更无谈先进。

课程内容结构上面,尊重各个品类的学科特性,需要不断打磨和优化。我们之前所做的品类,用户都是在职的,最大的需求就是花最少的时间通过考试,及格就行,所以我们大胆的在内容上摒弃低频考点,从而节约用户时间。

课程形式上面,不管是线上还是线下,应尽量营造好场景,适当加一些欢乐元素,提升一些用户的愉悦度。我相信每家机构校长,都有自己的独到方法。

服务:我个人一直有这个观点,“服务”才是教培机构的核心价值体现。“老师”和“课程”这两个产品来说,通过追加资金投入是可以快速改善的,说白了,好老师是可以重金挖的。

而服务是需要校长或者产品经理深入学员,不断的get到痛点,然后打磨测试迭代总结出来的。例如餐饮行业的“海底捞”,这个火锅店的出名不是因为菜品,而是因为服务深入人心。

而这个服务体系的建立,是在漫长的实践中总结出来的,更是企业价值观的彰显,是一种哲学。另外,服务是非常耗成本的,服务设计者一定是在成本和用户体验度上取得一个均衡值。

我们之前打样了很多服务产品,发现最NB的服务就是一对一。

资料:不同的品类里,资料的重要性不同。在重交付(这里指的是含金量高、通过率低的考试)教培业务里,资料是非常值得研发的产品要素。

可以说是占据流量和品牌的制高点,例如粉笔公考的资料包、东奥的《轻松过关一》、考研政治的《肖秀荣八套卷》。资料打磨上,重点是内容,其次是形式,再次是排版包装。如果主书上已是蓝海,还可以从侧面就是边角料入手,例如思维导图,公式大全等等。

总而言之,需要不断洞悉用户的需求,再进行竞品分析,最后立项研发。策略上来讲,可以先从边角料研发,慢慢建立认知,从而占领主书的市场地位,农村包围城市。不过,资料的研发是很耗钱的,要做好资金预算。

硬件产品:指的是和用户学习相关的实物工具,例如笔记本、复习日历、K12的点读机等。现在,教培大厂对硬件产品的投入越来越大,相信未来是个趋势。而硬件产品,几乎在整个产品生态中,都能够起到一定的作用。

比如:在流量端,我们可以根据用户的学习习惯定制研发出一些笔记本,从获取名单信息。在转化端,我们可以通过一定的实物,来给用户制造超预期的感觉,快速拉近用户与机构间的距离。在利润端,当研发的产品足够好用,形成一定口碑效应的时候,该品类的用户都会使用自己家产品,可以想象一下是件多么恐怖的事情。

以上就是我对教培产品经理的认知,其核心理念就是以用户需求为出发点,不断迭代打磨出一套产品体系。

在教培行业里,真正具备产品思维的人,是非常稀缺的。但正是由于他们的存在,才推动我们教培行业不断的前进,为用户创造出更多更好的教育产品。

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