来源：办学一点通
教育培训行业竞争越来越激烈，为什么你的学校发展缓慢，300学生不到就已经无法再突破？为什么你身心疲惫，学校业绩还是没有起色？每天工作时间很长，也尽力为员工着想，还是无法获得支持？培训学校管理真的这么难吗？
在绝大多数中小型培训机构的治理中，校长都是个特殊的角色，校长应该是站在最高处引领校区发展的，是应该掌控全局的，是在战略层面做指挥的，在特殊时间里我们校长也应该身先士卒，冲在最前线的，但是现在呢？我们发现，校长成为了救火员——消防员，校区哪里有火就去哪里救火，所以才会那么累！那么忙！
我们来看看校长的日常工作
一、教学
1.跟行政同步教学进度，核对课耗。
2.跟老师了解家长反馈的问题或者意见，并提出解决方案，确定验收时间。了解每班孩子的出勤，确认补课时间，了解孩子的学习状态，安排下次的学习效果检测方案。检查学生个人成长手册。
3.确定电话家校回访名单，邀请家长转介绍。
4.确定两次随堂听课时间和一次随机听课人选。审阅教学大纲的编写和备课进度。听取教师的课程流程优化建议，确定方案落地和试听时间。
5.安排最近的家长课堂听课，活动策划。
6.与教师一对一谈话，主要是帮教师舒缓心理压力，纯吐槽。
7.审核公众号和媒体素材，家长社群管理总结。
8.核查教学质量提高计划的培训进度。
周四：处理上课发生的各种问题，协助老师完成教学任务。听课。
周五：检查教师的转介绍名单，安排试听时间。
周六：参与试听课的流程：帮老师打确认到访电话，协助教师接待第一次来的小朋友和家长，介绍品牌背景和文化，处理各种突发状况，完成试听课，安排人进行产品介绍宣讲，协助教师谈单。
周日：开个小会，总结本周的教学任务和工作，如果有出现大问题，就必须进行制度研讨，需要修改的要出方案草稿。
二、招生
1.上周试听课分析，学员初次试听情况回顾，报名客户的课堂选择。未报名客户的拒绝理由和初次电话回访内容，追回计划，确定落实人选和成果节点。
2.同步本月市场进度，本周市场地推和活动场次安排，个人目标及达成步骤。
3.演练销售SOP，一对一模拟地推、电话、面谈。面咨录音辅助分析，沟通技巧和销售技巧培训。
4.核查渠道合作谈判进度。
5.了解同城竞争对手的动作，比如新的课程包，新的引流方案。
6.审批市场资金，确认广告位投入。
7.城管政策和教育政策通报。
8.其他需要审核销售SOP的会议，参见我2020-04-10发布的《体验课搞砸了，教培机构的“反思”会议要怎么开》一文。
周三：督促顾问邀约试听，再次回访上周未报名客户，确定真实原因，给客户定性，是继续跟进或者放弃。
周四：核查本周预定的邀约和回款目标，未达成的，确定具体措施。
周五：邀请客户上门体验。
周六：参与整个体验课环节，协助谈单。
周日：本周总结回顾，确认是否需要修改销售流程Sop。
三、日常琐事
包含日常的日报审核，财务审批，报销，硬件损坏管理，电脑系统重装，家长面对面沟通，教师情绪调解，还有各种给内部员工的培训，日常管理制度修订，下班晚了送老师回家，聚餐和团建活动组织，员工生日活动。等等等等，现在能想到的并不多，但其实每一天都忙的要死要活。
如果是遇上寒暑假，那事情就更多了，首先是调查各学校的放假复课时间，打探其他机构的假期学习包活动，包括学习内容，课次，课包价格，优惠方案，授课时间，教师人选，预报名人数；接下来是自己的课包转化目标制定，作战方案，价格区间选定、优惠方案，课包题材选择，结业标准，授课方式，授课教师，时间节点划分，推广方式，提成方案；然后是正式活动的策划方式，正式授课的课程管理方案。
是不是看的头晕？是，做教育培训机构的校长，既要把控产品、又要关心客户、还要关注员工、同时还要随时注意外部的政策和市场变化，很辛苦。
除了这些，校长们还需要做大方面的工作：
1、明确的架构
接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
所谓“明确”的意思是：
不允许两个人交叉负责！
也不允许集体领导！
不允许有模糊的领域！
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
2、明确的目标
领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
3、没有权力，就没有责任
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
4、可视化
团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。
可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
5、扁平化
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
6、分割和适当的中间结果检查
把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
7、提前要求承诺
管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
8、不要试图改变一个人
人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。
如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。
9、要结果，不要借口
工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。
如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补 的办法？需要什么帮助？
至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。
10、不断改善
“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
机构青少年期，还要防止机构倒闭
许多正在成长的培训机构，一旦规模扩大到50人左右时，就很可能走向倒闭。我把它称作创业的“青少年期”。
初创培训机构不断成长的初期到底有什么变化？
1至10人规模：到某个阶段时，元老级员工就不再愿意接纳新的员工。他们有什么事情不会立即说出来，并且他们内心中开始出现一种愤懑感，特别是需要重复为新来的“菜鸟”展示如何简单地完成某项任务时。他们对新人出错的容忍度极其地低，尽管那些错误也是他们曾经犯过的错误。
10至25人规模：第二批员工开始形成自己的小圈子。他们可能有时候会怀念“过去的好日子”，但他们越来越重视像职位头衔以及公司地位等方面的内容。在日常的交流中，带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。
26至39人规模：在这个阶段，就会出现“权力的游戏”这类现象。如果“青少年”会形成自己的“群体”，那么“而立之辈”则会对公司内部的“顽固守旧派”充满了愤懑和不满情绪。
40至49人规模：天哪！现在到底是什么状况？
公司规模达到50人并开始出乱子时，也并不会落到满盘皆输的结局。
首先，这种状况必然代表着，培训机构还在成长中，可能还比计划成长的速度更快。只要成长还在可控范围内，这些问题都不是问题。在成长期，校长也是最忙最累的时候，事必躬亲是常态。
凡事事必躬亲，怕机构运营出问题
一般而言，很多培训机构校长用人都有如下两大特点：
一是总怕下属做不好事，因此处处喜欢对下属指指点点，导致下属凡事都不拿注意，甚至培训机构校长不在就不做事；
二是事必躬亲，任何事都想自己去掌握，但是，却又缺乏系统的控制方法，因此，要求下属一切行动听指挥，早请示晚汇报就成为必须。通常情况下，培训机构校长命令是命令，建议也是命令，员工即使不理解也要遵照执行。慢慢地，下属都会养成一种“不求有功但求无过”职场心态，“多一事不如少一事”，凡事都等着校长拿主意。
在中小培训机构中，下属们因为必须惟命是从，也就学会了礼貌，一般都不会当面向培训机构校长提出质疑。校长意见是行也得行、不行也得行，即使下属他们发现校长的指令有问题或者根本行不通时，就根本不行动。于是，很多校长最后不得不亲力亲为地去做事情。
培训机构员工永远不懂校长，他没有经历过校长的辛酸苦辣，要是能懂他就是校长了。但是校长能懂员工，因为他也给别人打过工。
其实，选择作为中小培训机构校长，对你来说从做机构那一刻开始已经注定无路可退，无论你想中途放弃，还是想撤出，都属于妄想，累并坚持住，是所有机构校长必需的出路，祝原有的机构校长都能顺顺利利。
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