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更新时间:2020-09-12

曾经多少次…我想放弃当机构校长……

2020-09-12 08:59:46

来源:办学一点通

教育培训行业竞争越来越激烈,为什么你的学校发展缓慢,300学生不到就已经无法再突破?为什么你身心疲惫,学校业绩还是没有起色?每天工作时间很长,也尽力为员工着想,还是无法获得支持?培训学校管理真的这么难吗?

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在绝大多数中小型培训机构的治理中,校长都是个特殊的角色,校长应该是站在最高处引领校区发展的,是应该掌控全局的,是在战略层面做指挥的,在特殊时间里我们校长也应该身先士卒,冲在最前线的,但是现在呢?我们发现,校长成为了救火员——消防员,校区哪里有火就去哪里救火,所以才会那么累!那么忙!

我们来看看校长的日常工作

一、教学

1.跟行政同步教学进度,核对课耗。

2.跟老师了解家长反馈的问题或者意见,并提出解决方案,确定验收时间。了解每班孩子的出勤,确认补课时间,了解孩子的学习状态,安排下次的学习效果检测方案。检查学生个人成长手册。

3.确定电话家校回访名单,邀请家长转介绍。

4.确定两次随堂听课时间和一次随机听课人选。审阅教学大纲的编写和备课进度。听取教师的课程流程优化建议,确定方案落地和试听时间。

5.安排最近的家长课堂听课,活动策划。

6.与教师一对一谈话,主要是帮教师舒缓心理压力,纯吐槽。

7.审核公众号和媒体素材,家长社群管理总结。

8.核查教学质量提高计划的培训进度。

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周四:处理上课发生的各种问题,协助老师完成教学任务。听课。

周五:检查教师的转介绍名单,安排试听时间。

周六:参与试听课的流程:帮老师打确认到访电话,协助教师接待第一次来的小朋友和家长,介绍品牌背景和文化,处理各种突发状况,完成试听课,安排人进行产品介绍宣讲,协助教师谈单。

周日:开个小会,总结本周的教学任务和工作,如果有出现大问题,就必须进行制度研讨,需要修改的要出方案草稿。

二、招生

1.上周试听课分析,学员初次试听情况回顾,报名客户的课堂选择。未报名客户的拒绝理由和初次电话回访内容,追回计划,确定落实人选和成果节点。

2.同步本月市场进度,本周市场地推和活动场次安排,个人目标及达成步骤。

3.演练销售SOP,一对一模拟地推、电话、面谈。面咨录音辅助分析,沟通技巧和销售技巧培训。

4.核查渠道合作谈判进度。

5.了解同城竞争对手的动作,比如新的课程包,新的引流方案。

6.审批市场资金,确认广告位投入。

7.城管政策和教育政策通报。

8.其他需要审核销售SOP的会议,参见我2020-04-10发布的《体验课搞砸了,教培机构的“反思”会议要怎么开》一文。

周三:督促顾问邀约试听,再次回访上周未报名客户,确定真实原因,给客户定性,是继续跟进或者放弃。

周四:核查本周预定的邀约和回款目标,未达成的,确定具体措施。

周五:邀请客户上门体验。

周六:参与整个体验课环节,协助谈单。

周日:本周总结回顾,确认是否需要修改销售流程Sop。

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三、日常琐事

包含日常的日报审核,财务审批,报销,硬件损坏管理,电脑系统重装,家长面对面沟通,教师情绪调解,还有各种给内部员工的培训,日常管理制度修订,下班晚了送老师回家,聚餐和团建活动组织,员工生日活动。等等等等,现在能想到的并不多,但其实每一天都忙的要死要活。

如果是遇上寒暑假,那事情就更多了,首先是调查各学校的放假复课时间,打探其他机构的假期学习包活动,包括学习内容,课次,课包价格,优惠方案,授课时间,教师人选,预报名人数;接下来是自己的课包转化目标制定,作战方案,价格区间选定、优惠方案,课包题材选择,结业标准,授课方式,授课教师,时间节点划分,推广方式,提成方案;然后是正式活动的策划方式,正式授课的课程管理方案。

是不是看的头晕?是,做教育培训机构的校长,既要把控产品、又要关心客户、还要关注员工、同时还要随时注意外部的政策和市场变化,很辛苦。

除了这些,校长们还需要做大方面的工作:

1、明确的架构

接手任何一个部门的最重要的事情,是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确。

所谓“明确”的意思是:

不允许两个人交叉负责!

也不允许集体领导!

不允许有模糊的领域!

出了问题,大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩,谁的功劳也很清楚。

2、明确的目标

领导不是决定怎么爬梯子的人!他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

所以他必须明确的指出这个方向,向全员传达。如果这个没有做好,再优秀的团队也不会拿出好的结果。

3、没有权力,就没有责任

天底下没有让马儿跑,又不让马儿吃草的事情。

你明确的委托了你的要求,就要明确的授权和投入资源给他。否则,出了问题责任不是他的,而是你的。

上司的一个重要职责,是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的,其实就是权力和资源。用好他们。

4、可视化

团队大了,最大的问题就是:你看不到问题。

即使团队还小,组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛,但是,你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”,执行的效率和质量,也会有提升。

可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。

5、扁平化

做事情上,不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人,都可以直接找到可以拍板的那个人。

6、分割和适当的中间结果检查

把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的,最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

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7、提前要求承诺

管理上常被忽视的一点是,没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”,往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”,则不一样。虽然很可能是同样的事情。

8、不要试图改变一个人

人并非不可改变,但公司里往往成本上并不合适。

如果一个人在他的岗位上做不好,即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。

9、要结果,不要借口

工作上的事情只有两个结果:搞定,或者没搞定。

如果没搞定,我想听的是损失如何?是否有弥补 的办法?需要什么帮助?

至于你为什么搞砸了,中间有什么狗血?不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。

10、不断改善

“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化,今天有效的方法,明天可能就失效。观察团队,发现问题,不断改善。

机构青少年期,还要防止机构倒闭

许多正在成长的培训机构,一旦规模扩大到50人左右时,就很可能走向倒闭。我把它称作创业的“青少年期”。

初创培训机构不断成长的初期到底有什么变化?

1至10人规模:到某个阶段时,元老级员工就不再愿意接纳新的员工。他们有什么事情不会立即说出来,并且他们内心中开始出现一种愤懑感,特别是需要重复为新来的“菜鸟”展示如何简单地完成某项任务时。他们对新人出错的容忍度极其地低,尽管那些错误也是他们曾经犯过的错误。

10至25人规模:第二批员工开始形成自己的小圈子。他们可能有时候会怀念“过去的好日子”,但他们越来越重视像职位头衔以及公司地位等方面的内容。在日常的交流中,带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。

26至39人规模:在这个阶段,就会出现“权力的游戏”这类现象。如果“青少年”会形成自己的“群体”,那么“而立之辈”则会对公司内部的“顽固守旧派”充满了愤懑和不满情绪。

40至49人规模:天哪!现在到底是什么状况?

公司规模达到50人并开始出乱子时,也并不会落到满盘皆输的结局。

首先,这种状况必然代表着,培训机构还在成长中,可能还比计划成长的速度更快。只要成长还在可控范围内,这些问题都不是问题。在成长期,校长也是最忙最累的时候,事必躬亲是常态。

凡事事必躬亲,怕机构运营出问题

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一般而言,很多培训机构校长用人都有如下两大特点:

一是总怕下属做不好事,因此处处喜欢对下属指指点点,导致下属凡事都不拿注意,甚至培训机构校长不在就不做事;

二是事必躬亲,任何事都想自己去掌握,但是,却又缺乏系统的控制方法,因此,要求下属一切行动听指挥,早请示晚汇报就成为必须。通常情况下,培训机构校长命令是命令,建议也是命令,员工即使不理解也要遵照执行。慢慢地,下属都会养成一种“不求有功但求无过”职场心态,“多一事不如少一事”,凡事都等着校长拿主意。

在中小培训机构中,下属们因为必须惟命是从,也就学会了礼貌,一般都不会当面向培训机构校长提出质疑。校长意见是行也得行、不行也得行,即使下属他们发现校长的指令有问题或者根本行不通时,就根本不行动。于是,很多校长最后不得不亲力亲为地去做事情。

培训机构员工永远不懂校长,他没有经历过校长的辛酸苦辣,要是能懂他就是校长了。但是校长能懂员工,因为他也给别人打过工。

其实,选择作为中小培训机构校长,对你来说从做机构那一刻开始已经注定无路可退,无论你想中途放弃,还是想撤出,都属于妄想,累并坚持住,是所有机构校长必需的出路,祝原有的机构校长都能顺顺利利。

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