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更新时间:2020-06-13

教培校长:疫情结束,我的老师们选择单干了!

2020-06-13 08:24:42



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“终于熬到了疫情结束,想靠着消课和招新为机构挣一波现金流,却发现我的老师不在了!”一位教培机构校长苦笑着向《教培校长参考》表示,自己千辛万苦挺到了线下复课,却栽在了师资短缺的深沟里。

从过年到现在,疫情爆发的100多天里,众多中小型教培机构在生死线上苦苦挣扎。线下复课对他们就像溺水之人的浮木。然而,没有老师的事实正在击碎这块木头。

为什么以人才为核心的教培机构,偏偏留不住人才?

焦虑、头疼,老师少、排课难、退费多

“可以复课了,我反而更头疼,因为老师选择单干、家长纷纷要求退费。”

重庆的孙校长是一家文化培训辅导机构的负责人,疫情期间学生的消课、续费、招新全部停滞,机构一直在苦苦支撑。有老师熬不下去,有老师想要转行,有老师想自己单干,大家都选择了离开。

江苏的徐校长也表示:“大大小小的教培机构或者个人都可以被提供直播工具的公司赋能,员工也更容易脱离机构自己单做。教育行业将变得更加分散,在大型机构和员工分流压力下的中小型机构也将更加艰难。”

“疫情期间,老师离职对机构的影响不是很大。但是线下复课后,老师数量少无法给全部学生排课,家长们有意见就陆续要求退费了。”孙校长告诉《教培校长参考》。

为了消除家长因老师少和学生排课难而产生的不满意情绪,让家长更明显地看到教学效果,他想集中做容易提分的理科,但是专业的理科老师又更加稀缺,就这样他的机构陷入了没有老师的恶性循环里。

“现在的情况就是新老师难招、旧老师抱怨、家长不满意,我真的是头疼。”孙校长称。和孙校长一样,上海的陈校长也正在为老师发愁。2018年,陈校长在上海创办了一家素质教育机构,刚刚发展一年就碰上新冠肺炎全国爆发。

陈老师告诉《教培校长参考》,刚开始大家都是非常有信心。“我们从2月份中旬就积极做各种线上引流和家长服务,虽然活动吸引来一些家长,但是转化真的特别难,整个疫情期间招生和续费几乎是停滞的。”

没有学生,老师就没有课时费,熬不下去的老师都选择了离职,我也不能阻止老师离开。陈校长无奈地表示。

以人才为核心,为什么却留不住人才?

自立门户、选择跳槽、无奈转行……

培训行业一直是一个人员流动性很大的行业,疫情的突然爆发更是提高了教培机构老师的离职率。但是,为什么以人才为核心的机构,偏偏留不住人才?

其实,对教师来说工作辛苦并不是主要问题。机构人的才管理、监督制度、对员工的发展规划等做的不到位才是他们离职的关键:

1、机构没有做好人才分类,不能针对性的管理人才。

一个公司的组织管理工具是多元组合,但是很多管理者不能根据组织构成和人才特点,去强化或者弱化某些管理工具。针对不同的人才应该有不同的管理机制,比如对综合能力较好,认同公司,但自我提升动力不足的员工,激励作用不么大,机构对他们的绩效设计应该是触线惩罚机制;对综合能力不是特别优秀,但渴望变得特别优秀的员工,涨工资就是最大的激励。

2. 管理者醉心各种监管制度,却使员工更加消极怠工。

很多管理者醉心于各种监督检查机制,只是想通过检查机制不用动脑解决人的问题。但是,大家都忽略了,监管可以分为积极监管和消极监管,积极监管可以使被监管者能够从监管中得到正面收益和提升,但是消极监管却让被监管者认为自己不被信任而进行的监管,这种监管时间长了之后,就会成为形式主义,反而使员工更加消极怠工。

3、机构不注重员工的个人成长和价值感。

个人成长是建立在比较底层的安全需求上的主观感受,所以个人成长对于各类人才都有吸引力。如果教培机构的发展晋升路径清晰,员工能看到成长和发展,即使吃再多的苦,大家都会坚持。相反,机构没有建立科学合理的培训竞争机制,老师在机构待很久也看不到未来,他们一定会离职。

4、机构过于依赖人才,却忽略了防止人才流失。

机构专注于培养名师,想依靠名师吸引生源、保证学员续班率,但是又过于依赖名师,不加强对老师的控制,忽略了平衡老师和机构之间的关系,这样,老师们更高定义自身的价值,并且对自由和金钱产生更高的期待,就会离开机构自立门户。

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向新东方、好未来,学习人才管理的经验

如果说产品、服务、技术和教学环境是一个教培机构的后方储备,人才就是帮助机构杀出重围的重磅武器,那么,留不住人才这个难题到底该怎么解决?

从创办至今,新东方和好未来经历过各种危机,关于教师管理方面的困惑,我们或许可以从两位巨头那里寻找答案。

就好未来而言,他们采取的是强激励 标准化 弱监管的管理方法。首先好未来的涨薪机制足够诱人,能够激励和吸引大量的人才;其次,好未来以教材为核心,标准化课程,教师可替代性强,这样就降低了对教师的依赖性。而且,他们的资源池替补充分,且多为在校生,0成本圈养一群板凳教师。最后,好未来要求的是高素质教师 高业绩,对老师并不注重监管,使得老师对公司福利整体满意度很高。

另一个巨头新东方,则是在创办早期经历过GRE数学逻辑老师的“造反”后,明白了“不能把鸡蛋放到同一个篮子里”的道理。因此,之后新东方对老师的管理方法都是,每科培养多个优秀老师,不仅让大家互相制衡,让机构避免再次陷入被老师要挟的困境,还可以避免某位老师出现意外状况后班级无人接手的现象。

此外,对于人才管理,教育行业人士半杯白酒也表达了自己的观点,他认为机构中存在不认同公司、无自我提升动力的D类员工,他们会增加其他员工的工作量,甚至影响优秀员工的工作。所以,D类员工也是造成人才离开的原因,机构必须对将员工鉴别分类,迅速开除D类员工。

除了向巨头学习,一些机构校长也向《教培校长参考》分享了他们的经验,比如让老师获得更多的价值感,机构要将岗位和部门设置分明,明确每个老师的工作内容,让大家有清晰的发展规划。再比如采取股份制,让老师成为机构合伙人,这样老师就能在机构的平台上获得更多利润,会更有归属感,也会对机构和工作更加负责。

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